Na orquestra da transformação digital, o RH é o maestro

 

Para aqueles que achavam que a transformação digital está restrita às inovações tecnológicas, temos uma notícia: ela é muito mais que isso. O que muitos ainda não sabem é que a jornada da transformação digital abarca, além das adaptações de tecnologia (claro), adaptações de cultura e liderança também. E, para aqueles que achavam que o RH não tinha nada a ver com essa história, temos outra notícia: ele pode e deve ser o protagonista dessa jornada. 

Diante de um processo em que é “tudo-ao-mesmo-tempo-agora” – organizar equipes, treinar pessoas, elaborar novos planos de incentivo, adquirir tecnologia, reforçar a infraestrutura de TI –, pensar uma transformação em etapas não é realidade para muitas empresas. Até porque, às vezes, o mais importante é começar a executar o plano. 

Há quem diga que os líderes precisam se comportar como maestros de uma orquestra, coordenando todas as frentes de trabalho da jornada de transformação. Na nossa experiência, isso não poderia ser mais verdadeiro. Pesquisadores da escola de negócios suíça IMD (Institute for Management Development) afirmam que estabelecer uma direção estratégica é como compor uma sinfonia. Depois, para que essa sinfonia seja executada sem se tornar cacofonia, cada parte da orquestra deve entrar em ação no tempo certo, de maneira harmônica e coordenada. 

Por isso, para nós, o RH é o candidato natural a maestro, mesmo que ele não se veja sempre assim. Em uma pesquisa recente conduzida pela Mercer, apenas três em cada dez executivos da área declararam estar protagonizando os processos de transformação de suas empresas. É pouco demais.

O RH é essencial para garantir que todos estão afinados e em sintonia, para organizar processos, gerir mudanças e oferecer ferramentas para a nova fase da empresa, contribuindo para a implantação de uma cultura no timbre certo e dando o suporte às discussões práticas que surgirão durante o processo.

Por exemplo, como saber se os novos contratados têm as habilidades técnicas que ajudarão a construir a organização do futuro? Como criar incentivos que atraiam e retenham novos talentos para um negócio que por muitos anos foi visto como tradicional e engessado? Qual deve ser o pacote de remuneração para funções até então inexistentes?

O RH é o guardião das respostas. O desafio é que, ao assumir essa posição, ele próprio deve ter se transformado para protagonizar o processo de transformação digital da empresa. É aquela história: não dá para ser bom maestro sem ser bom músico antes. E há diversas formas de começar a jornada. Uma delas é digitalizar e revisar processos, usando ferramentas tecnológicas, a exemplo de softwares para fazer um primeiro filtro de candidatos a vagas abertas; ou mesmo fazer parcerias com HR techs, startups especializadas em soluções para gestão de pessoas.

Uma das vantagens de um RH forte, focado também na própria transformação, é que a imagem do negócio fica mais atraente para jovens talentos.

A FortBrasil, empresa de crédito popular, sediada em Fortaleza, é um exemplo. Sabendo que seu escopo de atuação não brilhava aos olhos de profissionais que buscavam um clima de startup, eles decidiram apostar na cultura corporativa como seu diferencial competitivo. A jornada de transformação digital da empresa aconteceu dentro do RH desde o dia 1, contribuindo para que essa área conquistasse protagonismo. Várias iniciativas foram incubadas ali - desde gestão de metas e aprendizado sobre o uso de dados até reformulação da cultura. Hoje, a FotBrasil é reconhecida pelo seu ambiente aberto para inovação e oportunidades.

Outro caso emblemático, que uniu tecnologia e gestão de pessoas, é o da Shell, companhia global do setor de Óleo e Gás. A partir de 2017, uma plataforma, batizada de Opportunity Hub, ajudou a empresa a preencher posições para projetos específicos, que exigiam habilidades ausentes nas equipes inicialmente responsáveis por eles. Com a ajuda do Catalant, software que usa inteligência artificial para avaliar talentos, criou uma plataforma para conectar lideres a talentos para diferentes projetos. Com um ano de operação, a plataforma já havia angariado 118 donos e 229 candidatos.

Não escolhemos essas duas histórias, a da FortBrasil e a da Shell, à toa. Ambas ilustram como RHs de empresas distintas descobriram o que incentiva a atração e retenção de talentos durante a transformação. Entendendo o que motiva os profissionais, fica mais fácil criar planos de carreira e incentivos – financeiros ou não – que façam sentido.

A jornada de transformação digital, numa visão simplória, não diz respeito tão somente às inovações tecnológicas. Com foco na gestão de pessoas, recebe um novo sentido: é cuidando da jornada do colaborador que o RH poderá garantir a disseminação de uma nova cultura que ressoe no coração de todos. Só assim terá pessoas engajadas na mesma sintonia, unidas para orquestrar a transformação que a empresa precisa.

Artigo de Antonio Salvador e Daniel Castello

Disponível na revista Gestão RH Ano XXIX, Ed 151.

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Osvaldo Melo é psicólogo de formação com MBA em gestão de pessoas e coaching; vem atuando de forma generalista na área organizacional com gestão, planejamento e controle dos diversos processos e subsistemas de RH. Idealizador do blog RH Acima da Média, atualmente ministra disciplinas na pós graduação em gestão de pessoas da UNIFACOL e  FAFIRE, também realizando palestras no âmbito das relações humanas, liderança e desenvolvimento profissional.

Siga: @osvaldopmelo | @acimadamedia_rh 

Dicas para aumentar a produtividade em RH

O RH é uma área que passou por uma profunda revolução nos últimos tempos. De um setor que era visto como responsável por atribuições puramente burocráticas, ou seja, aquelas relacionadas à admissão, demissão e benefícios de funcionários, a área passou a assumir uma condição de protagonista para o sucesso.

 

Isto tem a ver com a transformação do setor de Recursos Humanos em uma área estrategica (o famoso RH Estratégico), na qual esta área se responsabiliza por questoes cruciais como retenção de talentos, aplicação de cultura organizacional, e claro, os processos de recrutamento e seleção.

Esse novo papel na gestão de pessoas faz com que o RH seja diretamente responsável pela satisfação e resultados dos funcionários da empresa. Entretanto, para que isso aconteça, é preciso criar estratégias para otimizar a produtividade do RH. 

Aumentar a produtividade deste setor tão crucial para os negócios é o primeiro passo para a sua empresa prosperar. A quantas anda a produtividade da sua equipe de gestão de pessoas? Quais são os gargalos que estão impedindo a alta performance? Isto pode ter a ver com muitas questoes, desde a ausência de metas claras até a falta da implementação de tecnologias.

Dito isto, se a sua equipe de RH trabalhar produtivamente, os outros departamentos naturalmente se inspirarão nela. E para que isso aconteça, nós vamos te mostrar sete passos para aumentar a produtividade no RH. Confira:

Investimento em tecnologia

Ao mesmo tempo que o RH passa a ser um setor estratégico dentro da empresa, é preciso ter cuidado para que não haja um acumulo de atividades na área. Isto normalmente ocorre por conta das atividades operacionais que consomem horas dos colaboradores em planilhas improdutivas.

Para otimizar os processos, é preciso investir em automação para esses processos mais repetitivos, o que evita inclusive a incidência de falhas.

A tecnologia, entretanto, também pode ser aplicada ao "core business" do RH. Podemos citar os softwares de recrutamento e seleção, que ajudam na triagem dos candidatos. O próprio Big Data também propicia o armazenamento de informações valiosas para este tipo de seleção. 

Os recursos tecnológicos também podem ser utilizados para a realização de entrevistas à distancia, por videoconferências, especialmente nas primeiras etapas. Este tipo de recurso, além de ser mais cômodo para as duas partes e reduzir a distancia nos processos seletivos, também é capaz de reduzir custos. Portanto, não há como falar em melhoria da produtividade do RH sem tecnologia.

Defina processos

Esta pode não parecer uma atribuição direta do RH, ms a partir do momento que o setor se responsabiliza por questoes como a retenção de talentos e a motivação dos funcionários, é preciso que esses processos sejam bem definidos para que a equipe siga um modus operandi, delegando obrigações de acordo com cada função.

Assim, a sua empresa se adaptará mais facilmente não apenas em caso de troca de funcionários, mas também em uma eventual ausência de algum membro da sua equipe. Em um cenário de RH estratégico, este é um dos itens mais importantes para que a produtividade da equipe não seja comprometida.

Definição de metas

Parece clichê, e talvez seja mesmo, mas a criação de metas bem estabelecidas certamente será capaz de aumentar a produtividade da sua equipe de RH. Tenha ciência que as metas estabelecidas sejam alcançáveis, sob o risco de colocar a própria motivação do setor em jogo - e como dito anteriormente, se o RH não é visto como exemplo, os outros setores também naufragam.

Você pode basear suas metas no conceito SMART, um acrônimo em inglês que considera cinco atributos: especifico, mensurável, atingível, relevante e temporal. Você também pode trabalhar com a metodologia OKR (Objectives and Key Results), que são baseados em metas mais genéricas a ser fragmentadas em resultados-chave mais específicos, de curto prazo.

Invista em indicadores de desempenho

Os KPIs, ou indicadores chave de desempenho, são fundamentais para melhorar a produtividade da sua equipe de RH e saber identificar gargalos internos. Há diversas possibilidades de medir as questões ligadas à gestão de pessoas, como o índice de turnover (ou seja, a rotatividade da equipe), investimentos em treinamento e desligamento, o tempo médio para novas contratações, o grau de assiduidade da equipe, entre outras possibilidades.

Na era da transformação digital, absolutamente tudo é mensurável -  e precisa ser. Isto facilita não apenas a criação de metas inteligentes, como também a tomada de decisão do próprio RH.

Treinamentos

Ao passo que o RH se responsabiliza pela formação de lideranças a partir de treinamentos, também está claro que a própria equipe de Recursos Humanos também precisa de treinamento e desenvolvimento, tornando possível o crescimento da equipe em todos os âmbitos (pessoal e profissional), contribuindo assim para a produtividade do time.

Profissionais bem treinados com maior assertividade, cometem menos erros e contribuem de forma mais direta para o crescimento da empresa. Identifique o melhor tipo de treinamento para os seus colaboradores (os indicadores de desempenho podem fornecer insights importantes) e impulsione as atividades do setor.

Reuniões periódicas

Assim como os treinamentos, as reuniões também podem ser uma importante ferramenta para motivar os colaboradores (especialmente ao reconhecer bons resultados) e, assim, aumentar a produtividade. São reuniões acima de tudo objetivas, focadas na apresentação dos resultados e nos caminhos a serem seguidos para melhorar a gestão de pessoas.

A partir do momento que a sua equipe tem esse feedback mais direto, você constrói uma equipe alinhada com o mesmo objetivo e que sabe como deve agir para que os resultados sejam constantemente melhorados.

Engajamento com as tendências

Hoje, num mercado de trabalho tão dinâmico como o RH, é fundamental que o setor seja engajado para cumprir às exigências do mercado e manter a sua empresa competitiva. Um trabalho de excelência no setor depende de várias questões sendo uma das principais a questão da cultura organizacional, na qual são determinados a visão, a missão e os valores da empresa que serão transmitidos para o restante dos colaboradores.

Artigo de Karoline Américo

Disponível em: https://velti.com.br/7-passos-para-aumentar-a-produtividade-no-rh/

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Osvaldo Melo é psicólogo de formação com MBA em gestão de pessoas e coaching; vem atuando de forma generalista na área organizacional com gestão, planejamento e controle dos diversos processos e subsistemas de RH. Idealizador do blog RH Acima da Média, atualmente ministra disciplinas na pós graduação em gestão de pessoas da UNIFACOL e  FAFIRE, também realizando palestras no âmbito das relações humanas, liderança e desenvolvimento profissional.

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7 Erros que o RH não deve cometer

 

Trabalhar com recursos humanos além de ser desafiador, é algo que requer bastante dedicação. Muitos profissionais de RH têm buscado especializar-se para cada vez mais promover de forma positiva a gestão de pessoas dentro das organizações.

 

As possibilidades de atuação e de asserto são inúmeras, assim como, as chances de revés e de erro. Eu, por exemplo, já errei muito no planejamento de determinado projeto, na implantação de determinada ação e até mesmo por falta de conhecimento e maturidade profissional.

Acredito sim que o erro faz parte do processo de evolução, mas pensando em minimizar os danos que eles podem causar, e até mesmo otimizar a atuação de todos aqueles que desejam ser mais assertivos na profissão, reuni os 7 erros que o RH não deve cometer. 

1. Não entender do negócio

É muito comum no RH e muito comum nos demais setores da organização, as pessoas não conhecerem o negócio em sua totalidade. o profissional de recursos humanos precisa conhecer o plano estratégico da empresa, seus processos, seu produto e como a engrenagem funciona. As ações do RH devem estar alinhadas ao plano estratégico da organização.

2. Recrutar e selecionar pessoas através de informações subjetivas

Fazer uso apenas no "filem" ou da intuição pode comprometer sobremaneira essa rotina que é essencial para o sucesso do  negócio. Ser assertivo no recrutamento e seleção significa mapear competências e mensurar comportamento. Quanto mais dados o recrutador tiver para realizar sua escolha na contratação, menor será as chances de erro.

3. Não ter os líderes como parceiros

Não só a liderança mas todos os colaboradores precisam ser parceiros do RH. Muitas vezes o departamento de recursos humanos é visto como um setor ameaçador, um setor que burocratiza ou trás dificuldades e isso acaba comprometendo a ampliação das ações do RH. A medida que a liderança apoia, e os colaboradores tem uma percepção mais positiva, a ideia da gestão de pessoas e os objetivos da área são melhores disseminados.

4. Ser apenas reativo

O RH precisa se programar. É necessário ter um planejamento para estruturar melhor os processos e não ser apenas um "apagador de incêndios" reagindo a alguma demanda ou tendo que responder sempre de forma imediata. Organizar os processos através de politicas bem definidas torna o RH mais propositivo minimizando os imprevistos ou o excesso de demandas urgentes.

5. Não mensurar

A área de recursos humanos só se torna estratégica, só consegue participar das decisões com maior peso de influencia quando ela mensura os resultados. É Através da analise de dados que o RH consegue avaliar certos fenômenos de comportamento e de competências utilizando indicadores como clima organizacional, avaliação de desempenho, turnover, custos x faturamento, headcount, absenteísmo, hora extra, treinamento e desenvolvimento, leadtime, etc.

6. Má execução do processo de integração (onboarding)

Integrar bem é tão importante quanto recrutar e selecionar. Todavia, alguns acabam negligenciando essa etapa que é crucial para o novo colaborador entender a cultura da empresa, sentir-se bem recebido, sanar as dúvidas e realizar os treinamentos que irão permitir uma melhor adaptação e um melhor desempenho em seu período inicial de experiência.

7. Não conversar com as pessoas

Pode parecer clichê falar que o RH deve conversar com as pessoas, mas essa falta de comunicação acaba sendo comum em alguns casos. Entender de perto as necessidades dos colaboradores, tal como o clima organizacional é necessário para uma gestão de RH mais assertiva. A comunicação deve ser uma via de mão dupla. Os profissionais de recursos humanos também deve manter esse contato com os demais setores e suas equipes afim de estabelecer vínculos de confiança e oportunidades de parceria.

Por fim, não se desespere!

Ninguém precisa se desesperar se já cometeu ou está cometendo algum tipo de erro em sua vivencia profissional. Como disse no inicio, acredito que o erro faz parte do processo de desenvolvimento e amadurecimento da carreira. No começo, eu tinha muito medo de errar, me cobrava muito, ficava angustiado e isso me desgastava demais. O lado bom, é que toda essa pressão me fazia buscar ter mais foco, mais atenção na tarefa e estudar com mais profundidade o assunto.

Penso que a cobrança pessoal pode ser eficiente e deve sim existir, mas não de forma exagerada, a ponto de comprometer nossa saúde emocional. Vale sempre a pena buscar minimizar as chances de erro, mas com equilíbrio. Se errou, reconheça seu erro, reflita sobre ele e o mais importante, aprenda! Assim, teremos uma grande condição de ser um RH de sucesso. 

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Osvaldo Melo é psicólogo de formação com MBA em gestão de pessoas e coaching; vem atuando de forma generalista na área organizacional com gestão, planejamento e controle dos diversos processos e subsistemas de RH. Idealizador do blog RH Acima da Média, atualmente ministra disciplinas na pós graduação em gestão de pessoas da UNIFACOL e  FAFIRE, também realizando palestras no âmbito das relações humanas, liderança e desenvolvimento profissional.

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Ética nos processos de recrutamento e seleção

  

Inovar nos processos seletivos como forma de medir a competência dos candidatos se tornou uma conduta comum nas empresas. Entretanto, a ética nem sempre é levada a sério e acaba prejudicando quem concorre por uma vaga de emprego.

 

Muito se fala sobre a dificuldade das organizações em preencher suas vagas em função da escassez de profissionais qualificados no mercado. Existem deficiências de formação em diversas áreas que impedem a identificação e atração de pessoas que detenham as competências exigidas pela empresa.

Além da competição Inter organizacional por talentos, tem-se notado o esgotamento de algumas praticas de recrutamento e seleção, que já não tem sido eficazes na identificação das capacitações desejadas nos candidatos. Isso preocupa alguns gestores e o levam a buscar soluções inovadoras para um problema que pode comprometer o crescimento sustentável das atividades na empresa.

Dessa forma, o ambiente competitivo tem ensejado ações de seleção mais agressivas e até constrangedoras que, na maioria dos casos, geram questionamento éticos. Até onde uma organização pode ir para atrair os candidatos que mais lhe interessam? Quais condutas são válidas para obter resultados efetivos nesse campo tão determinante para o sucesso da instituição?

É preciso ter princípios e limites

Questões que regem o comportamento de todos os envolvidos no processo de recrutamento e seleção precisam ser vistas e estabelecidas visando estabelecer limites para essas práticas.

Considerando candidatos e organizações contratantes (eventualmente representadas pelas recrutadoras), há expectativas mutuas que precisam ser levadas em conta: transparência, confidencialidade e respeito. As três se manifestam de diversas formas, sendo as seguintes, algumas das mais evidentes.

Transparência

Em termos de transparência, há uma expectativa bastante razoável de que as empresas sejam claras na apresentação de suas características e exigências da vaga; por outro lado, espera-se que o candidato apresente um relato objetivo de suas competências e experiências. É preciso evitar, dos dois lados, as tentativas de se fazer passar por algo que não é, o que gera enormes desgastes aos envolvidos. 

Confidencialidade

Com relação a confidencialidade, é natural que em encontros dessa natureza haja troca de informações que precisam ser resguardadas do conhecimento publico. A organização pode oferecer ao entrevistado dados que nao pretende ver circulando no mercado mais amplo, e o candidato - muitas vezes já empregado - também tem a expectativa de que as informações compartilhadas com a empresa contratante sejam mantidas em sigilo.

Respeito

Em termos de respeito, a lista de comportamentos que o evidenciam pode ser extremamente longa e, mesmo assim, não será suficiente para abarcar o leque de situações nas quais ele se faz necessário para caracterizar um processo ético. A começar pelo fato de que há pessoas dos dois lados, e não apenas recursos humanos. Pessoas querem ser tratadas de maneira respeitosa e competente, partindo de algo muito simples: atenção aos horários e prazos agendados. Da mesma forma, os prazos para retornar aos entrevistados sobre sua aprovação ou não no processo precisam ser compridos.

Por práticas mais éticas na seleção

Entre os exemplos que mostram o despreparo e a falta de conduta ética de alguns profissionais envolvidos no processo de R&S estão: perguntas feitas sem a devida conexão com as competências exigidas para o exercício da vaga, postura agressiva e desqualificadora para verificar - de maneira tosca e desrespeitosa - se o entrevistado é capaz de agir sob pressão; utilização de dinâmicas infantilizadoras que constrangem os candidatos - os quais nem imaginam que anos de preparação serão avaliados por atividades tão pueris. 

Além disso, é difícil avaliar, por exemplo, o que diz respeito aos limites à invasão de privacidade dos candidatos. Como a investigação dos perfis e a interação nas redes sociais. Há quem defenda que é uma atitude necessária, outros, por sua vez, alegam que as organizações não têm o direito de invadir a esfera pessoal dos que concorrem a vaga. Na verdade, parece que essa tendência de vasculhar o comportamento dos participantes nas redes sociais veio para ficar. No entanto, deve-se estabelecer limites para evitar que assuntos não relacionados ao trabalho interfiram na avaliação de sua competência.

*Extraído da matéria publicada na revista GVEXECUTIVO por Renato Guimaraes Ferreira, edição nº 2, ano de 2013.

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Estruturando o processo de recrutamento e seleção

 

O desenvolvimento de um processo de R&S estruturado é essencial, não só para fomentar o processo de renovação cultural e revisão da estratégia da empresa, mas para ajudar aos líderes e ao Recursos Humanos (RH) a trazer as pessoas certas para o lugar certo. Esse processo estruturado também apoia o fortalecimento da imagem institucional como uma empresa atrativa no mercado de trabalho.

Sua correta utilização pode gerar diversas vantagens, como adequação de seus colaboradores a seus cargos, facilitando a motivação e a produtividade, redução da necessidade de treinamento, redução da rotatividade de pessoal, entre outros.

Minimizar o risco de insucesso de um processo de R & S tornou-se prioridade na área de RH, principalmente considerando a falta de conhecimento sobre as características culturais e desafios das empresas.

Conceito

O R&S é o processo de busca, avaliação e seleção de profissionais, cujo perfil mais se aproxima ao conjunto de competências considerado ideal para a empresa. É um processo comparativo, que analisa cada candidato frente ao perfil necessário (requisitos para o cargo, conhecimentos técnicos e competências) para o cargo em análise e em relação aos demais candidatos.

Etapas do recrutamento e seleção

Abertura da vaga

A abertura da vaga se dará após aprovação oficial conforme critério e disponibilidade orçamentária de cada departamento e alinhamento entre gestor solicitante e a área de RH, podendo ser motivada por uma substituição ou pelo aumento de quadro.

É importante que a solicitação da vaga contenha: cargo, remuneração, área destino, atividades, pré-requisitos (experiência, escolaridade, conhecimentos técnicos e específicos, entre outros), tipo de contrato de trabalho (efetivo, temporário, prestação de serviço, etc.) e motivo da contratação.

Recrutamento

1. Divulgar da vaga, interna e/ou externamente, contendo os requisitos definidos anteriormente, por meio dos canais de comunicação utilizados pela entidade.

2. Triar os currículos recebidos que atendam o perfil solicitado, os quais podem ser validados posteriormente pelo gestor solicitante.

3. Após a triagem dos currículos, os candidatos serão contatados, com o objetivo de ratificar o seu interesse na vaga, checar informações necessárias e convidar para permanência no processo.

Seleção

1. Processo de escolha do(a) candidato(a) mais adequado(a).

2. De forma geral, as etapas da seleção consistem em aplicação de provas, dinâmicas, avaliação de habilidade e psicológicas, entrevistas e outras.

3. Conforme as necessidades e características da posição que está sendo preenchida, serão investigados aspectos comportamentais, habilidades e conhecimentos específicos.

Ferramentas

• Provas/testes

As provas ou testes podem ser de assuntos gerais e/ou específicos, tendo por objetivo medir o grau de conhecimento técnico e prático dos candidatos. Exemplos: informática, cálculos, utilização de equipamentos/máquinas, redação, português, etc.

• Ferramentas de Assessment

São ferramentas que visam o mapeamento de perfil, mensurando e avaliando características específicas do indivíduo, suas reações a determinadas situações e modo de relacionar-se.

Atualmente, existem ferramentas de análise comportamental, motivadores, inteligência emocional, entre outras dimensões, oferecidas no mercado. O assessment poderá ser substituído por testes psicológicos, os quais só podem ser aplicados por Psicólogos.

• Dinâmica de Grupo

A dinâmica é utilizada para identificar comportamentos tais como liderança, capacidade para atuar em equipe, dinamismo, comunicação e outras competências comportamentais.

• Entrevista

A entrevista busca contribuir na escolha do candidato através de perguntas que objetivam avaliar o perfil profissional, investigar competências, esclarecer fatos e impressões que surgem ao longo do processo seletivo.

Sugestão de estruturação para entrevistas

Preparação: 

1. Elaboração prévia das perguntas a serem feitas;

2. Definição do tempo de duração da entrevista, bem como a escolha de um local apropriado, que evite interrupções.

Abertura: 

1. Pontualidade, mostrando respeito pelo candidato;

2. Criação de um clima positivo, sendo simpático e cordial na recepção, iniciando uma conversa geral, como por exemplo a facilidade na localização da empresa, o trânsito, como soube da vaga, etc.

Desenvolvimento: 

1. Clareza nas perguntas e objetividade nas respostas ao candidato;

2. Condução da entrevista de modo que o candidato sinta-se com liberdade para expressar o s fatos as eu modo, evitando prejulgamentos, suposições e conclusões precipitadas.

Encerramento: 

1. Disponibilidade para esclarecer dúvidas do candidato;

2. Explicação dos próximos passos do processo de seleção;

3. Agradecimento ao candidato pelo tempo dedicado à entrevista.

Emissão de parecer:

1. Elaboração pela área de RH de parecer sobre os candidatos, consolidando as informações obtidas no processo seletivo, subsidiando o gestor para a escolha do candidato.

Finalização do processo

A comunicação ao candidato aprovado deve conter a remuneração definida e possível data de admissão. Se aceito, deve-se comunicar ao gestor o encerramento do processo.

Se o processo tiver sido conduzido por empresa externa especializada, o feedback formal aos candidatos não aprovados deve ser feito pela mesma e acompanhado pelo RH. Caso o processo tenha sido conduzido internamente, deve-se proceder a comunicação aos candidatos não aprovados, através de envio de e-mail de agradecimento pela participação e informar o encerramento do processo.

Recomenda-se que para os finalistas não aprovados, a comunicação pode ser mais detalhada, explicitando os aspectos analisados e os pontos a desenvolver, enfatizando que o mesmo continua no banco de dados de candidatos para futuras vagas. Algumas empresas utilizam o “cadastro reserva” válido por um determinado tempo, em que caso haja outra vaga em que o candidato se encaixe perfeitamente, não há a necessidade de passar por todo processo seletivo novamente.

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Por que o engajamento dos colaboradores é importante?

O engajamento no trabalho está diretamente ligado a motivação dos colaboradores dentro da empresa. Estar engajado tem impacto direto nos resultados negócios sendo um dos principais responsáveis pelo sucesso ou não sucesso da organização.

Veja por que do engajamento dos colaboradores é tão importante:

1. Aumenta a produtividade e o ROI

Um estudo da Accenture 2011 afirma que: "Uma força de trabalho que está altamente engajada é o engenho que propulsiona o ganho em lucro e produtividade, que são essenciais para o sucesso do negócio num ambiente global e competitivo".

2. Reduz a rotatividade

De acordo com o Bureau of National Affairs: "Em 2013, a taxa de rotatividade aumentaria em até 65%, o que levaria a uma perda de mais de 11 bilhões de dólares por ano para os negócios dos EUA". Com o turnover controlado, a empresa consegue ser mais eficiente e evitar altos custos em diversas áreas e atividades.

3. Diferencial competitivo

De acordo com Gallup: "Empresas com colaboradores engajados superam outras em até 202%". O estudo de Dale Carnegie Training mostra que "na luta por vantagem competitiva, em que os colaboradores são o diferencial, Colaboradores engajados são o objetivo final. Colaboradores desengajados ativos expressam falta de confiança, diminuem o trabalho dos outros e semeiam a negatividade".

4. Qualidade de desempenho

O efeito do engajamento também pode ser visto nos melhores resultados através da qualidade no desempenho e no produto final, o que leva a clientes mais felizes e ROI mais alto. Um colaborador engajado é capaz de ser um guardião da marca que busca a excelência em sua rotina diária.

Estudos comprovam!

"Firmas com alto engajamento tiveram um retorno para os acionistas 19% superior do que a média". Gallup estima ainda que "trabalhadores não engajados nos EUA custem $305 bilhões por ano". O estudo de Dale Carnegie Training descobriu que "colaboradores engajados ativos são mais produtivos, fazem mais dinheiro para a empresa, ficam mais tempo na organizaçao e são éticos e responsáveis. 69¨dos colaboradores desengajados trocariam o empreso por apenas 5% a mais de aumento, enquanto somente 25% dos colaboradores engajados deixariam a empresa pela mesma quantia.

Estar engajado envolve mais do que satisfação. Obviamente, a satisfação é um pré-requisito importante, mas o sentimento de pertencimento e o vinculo criado pelo colaborador com suas atividades e a empresa em si também são fatores fundamentais. 

Ou seja, é um conjunto de ações adequadas a cultura que promovem no colaborador um sentimento e relação de reciprocidade. Algo que gera no funcionário o interesse de dar o melhor de si à empresa por ela ser boa para ele. 

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RH como parceiro do negócio

Business Partner em Recursos Humanos

As mudanças sociais, tecnológicas e econômicas impuseram às empresas um repensar constante na forma de gerenciar pessoas. 

Com todas as exigências do mundo corporativo atual, foi surgindo a necessidade de uma estrutura organizacional mais enxuta e ágil que atuasse com foco em resultados.

A gestão de pessoas também foi exigida e conquistou espaço, a partir do momento em que o ser humano passou a ser considerado como o principal capital ativo das organizações.

Diante disso, e de uma economia globalizada, cada vez mais competitiva e desafiante, surge a necessidade de elaborar e aplicar uma administração de pessoal mais estratégica, vinculada ao negócio.

O objetivo principal da administração estratégica em recursos humanos é a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem. A atuação da área de RH precisa necessariamente estar alinhada ao planejamento estratégico da empresa e focada nos resultados do negócio.

De acordo com (BCG Perspectives, 2014) as organizações que contam com uma área de RH que demonstram forte capacidade em temas como: talento e liderança, comportamento e gestão da cultura e estrategia de RH, tendem a ter resultado econômico duas vezes maior do que aquelas com uma fraca gestão de recursos humanos.

Para que o setor de RH torne a ser estratégico os profissionais de recursos humanos devem evoluir em conhecimento e experiência, ampliando sua visão para o negócio como um todo e se aprimorando para serem os melhores pensadores da empresa sobre o lado humano e a organização da empresa.  

O modelo de Business Partner ou Parceiro do Negócio é um modelo de gestão estratégica da área de RH que atua com proximidade junto as áreas da empresa, buscando soluções e executando ações e práticas que contribuam para a estrategia do negocio. 

Os principais objetivos do modelo de Parceiro de Negócio em RH, são:

• Aproximar o RH da estrategia do negocio;
• Desenvolver sistemas, políticas, projetos e práticas de gestão de pessoas que possam dar suporte a estratégia;
• Promover o alinhamento gerencial nos sistemas, políticas e práticas de gestão de pessoas;
• Desenvolver os clientes internos em função gerencial e de liderança como gestores de pessoas;

Para que o modelo de BP funcione bem, ele precisa de uma estrutura organizada e integrada de processos, sistemas e pessoas. Sua estrutura precisa ser planejada para seu bom desenvolvimento e execução.

O planejamento precisa envolver o desdobramento das estratégias do negocio para alinhamento com os objetivos do RH, isto é, a elaboração do planejamento estratégico e dos indicadores da área, definições de como será o desenvolvimento e implantações de projetos, buscando alinhar as ações com a estratégia do negocio.

Para o êxito do BP, é necessário ainda que o RH não seja um setor isolado dos demais. A área de recursos humanos precisa se perceber como parte de um todo. Para que o modelo tenha sucesso, as praticas de RH precisam estar integradas as demais práticas agregando valor aos resultados da organização.

O papel do profissional de recursos humanos é ser um facilitador, orientado para dar suporte e apoiar as areas da organização. Entende-se que o papel do profissional de RH tem como alicerce, três pilares:

Pilar 1 - Atuar de forma consultiva

• Oferecer atendimento dedicado;
• Ter conhecimento do negócio da empresa;
• Identificar necessidades e expectativas;
• Idealizar e propor soluções;
• Ter foco no resultado;
• Atuar como guardião dos processos de RH e da cultura da empresa;

Pilar 2 - Atuar como um facilitador

• Auxiliar os gestores a construírem conhecimento;
• Ouvir contextualmente;
• Atuar com flexibilidade e negociação;
• Ser proativo;
• Buscar junto com os clientes diferentes alternativas de solução;

Pilar 3 - Atuar como agente de mudança

• Construir parcerias estratégicas dentro da empresa;
• Ter visão sistêmica, entendendo as engrenagens da empresa;
• Ser um incentivador da mudança e da inovação;
• Buscar novas fontes de conhecimento;
• Ter uma boa comunicação corporativa com todos os níveis;
• Promover a melhoria dos processos de atendimento e práticas de RH;

O profissional de recursos humanos na implantação do modelo de Business Partner terá um papel desafiador, pois precisa estar comprometido com o negócio e em permanente alinhamento com as diretrizes gerais da empresa. Além disso, é salutar que tenha um perfil generalista, deve ter conhecimento amplo dos processos de gestão de pessoas e ser capaz de apresentar e debater soluções.

O impacto da atuação de um RH estratégico é enorme. O modelo de parceiro de negócio fortalece a ideia de um recursos humanos mais atuante e decisivo no sucesso da organização. É bem verdade que não existe uma receita de bolo, cada realidade apresenta seu desafio mas, é comprovado que um RH com atuação estratégica é capaz de influenciar o desempenho individual e da empresa melhorando aspectos de desenvolvimento e qualidade de vida.

De qualquer forma, é preciso encontrar a melhor forma para fazer isso acontecer. É preciso ter muito claro o cenário que está inserido, a cultura e o nível de maturidade para a implantação do modelo para, então, definir o melhor caminho. Mesmo que sua organização  ou área de trabalho ainda não tenham uma atuação estratégica, é válido dar os primeiros passos em busca desse objetivo.

"A transformação do RH em parceiro de negócio não deve ser um fim em si mesmo, mas um meio para um final estratégico totalmente orientado para o negócio"

Allen Brockbank

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Osvaldo Melo é psicólogo de formação com MBA em gestão de pessoas e coaching; vem atuando de forma generalista na área organizacional com gestão, planejamento e controle dos diversos processos e subsistemas de RH. Idealizador do blog RH Acima da Média, atualmente ministra disciplinas na pós graduação em gestão de pessoas da UNIFACOL e realiza palestras no âmbito das relações humanas, liderança e desenvolvimento profissional em escolas, faculdades, institutos, igrejas e empresas.

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